关于合兴《供应链合伙人》设想的几点探讨

     由中包联纸制品委员会设计并提出的《合兴供应链合伙人》项目目前在纸包装行业内几乎家喻户晓，而且目前已经合作的企业也有了一定的数量，但最终结果究竟能达到什么样的预期效果，应该说还真的不好说。因为，现实中存在着较多很难人为控制的不确定因素。

　　在《合兴供应链合伙人》设计的方案中提出了6个合作的解决方案，分别是：1、产能;2、集采;3、财务;4、ERP;5、管理;6、订单。这6项合作的内容，整体包含了一个企业正常运转所必须具备的基本元素。只是缺少一项对纸包装行业来说更为重要的“技术”这一项。所以，该设想仅是维持了一个企业的基本正常运转，很难能让企业走上更高的高度。因为在整个世界每天都在发生巨变的今天，对于一家制造型企业，尤其是纸包装企业来说，技术是多么地重要，可能很多人并不一定赞同，因为他们都把技术和工艺这两个概念给混淆了，因此，自然就领会不到技术的重要性，尤其是不知道技术在纸包装行业中需要干些什么工作，起到什么作用。不知道一家企业正常运转之后，还要不断地提高生产利润率，让企业赚更多的钱，在竞争行列中站得更高、更稳。

　　就拿行业的目前状态来分析一下，合兴从2018年开始营业额已经突破百亿，产销规模可谓是国内绝对的龙头老大。但2018年121.66亿的营业收入带来的生产利润仅有2.3个亿，净利润率1.9%，利润率实在是太低了，当然这里面肯定有一些亏损企业拉下了整体的利润率。但不管怎么说，利润率如此之低，这都和各家公司的技术不过关有着千丝万缕的关系。因为纸包装的加工业不同于其他加工业，更不同于家电类的装配型行业。纸张是一种非常特殊的原材料，遇湿就膨胀，干了就收缩。如果连这个特性都不了解的话，那你的包装就很难做好。在整个纸包装行业中，卡纸盒包装由于工艺简单而问题不大，但瓦楞包装就需要一定的技术水平了。因为他牵涉到一次又一次的纸张半成品再加工问题，尤其是胶印瓦楞包装就更复杂了。没有较高的真正的技术支持，同样的产品在同样的销售条件下有的能赚钱，有的就亏损，为什么，就是因为你的技术不行。胶印瓦楞包装行业的利润空间在20%以上，而现实中绝大多数企业真正能够抓住的利润大都在10%以下，绝大多数都在6%以下，这就是现状。所以，在提倡共赢的前提下，首先要保证每家的企业都能做到高利润。因为，只有获得了高利润，企业才能更好地发展下去。而要想保证高利润，技术是第一步的，当然，这个技术除了生产必需的工艺技术，还包含了常规的IE工程以及大IE工程。20年前西方推出了IE工程理念，为什么我要再加上大IE理念呢，因为，IE讲的是流水线上的加工流程工艺的优化控制，而我说的大IE工程是包括工厂规划，产能规划和设计，厂房规划，车间布局，生产工艺规划，设备的设计和配套，车间物流的设计和配套，原料仓储和成品仓储等等一个企业建立的基础工程。其中还包括自动化程度，智能化水平的设计，原辅材料的配套以及生产效率的保障等等。这些工程是一个系统的，相辅相成的技术性工程。任何一个环节出了问题，整体的生产效率就会下降，设计的产能就无法实现。没有合理的效率就不可能获得应有的利润率，没有了利润率那企业还如何生存和发展呢。

　　在我国，目前为止，瓦楞包装行业的管理几乎都是粗放式的管理，没有几家生产企业有从事包装技术研究的。清一色地都是看别人怎么干我就怎么干，请来一些机长，生产主管，生产经理，就认为可以完成管理了。尤其是职业经理人的选用，更是没有几个是懂得行业的特点的，干过几年管理就认为可以胜任一切了。不懂得瓦楞包装的行业中技术是第一位的，而国内缺少的恰恰是技术。包括国内的一些知名的瓦楞包装培训机构在内，十几年来推出的始终是一些传统的水印技术，而设及高端一点的预印，尤其是胶印瓦楞包装始终不敢涉及。为什么，因为实在是缺乏这方面的技术经验和总结，没有真正的师资自然就谈不上技术支持了。而作为一个行业的整合设计是不应该缺少这些最需要的基础性的整合和支持的。否则，你就算整合起来了也很难实现共赢的目的。

　　生产工艺技术是为了生产加工过程服务的，而行业技术却是为了把握、优化、设计、布局和建设一个标准化企业的基础。我们可以看到很多企业的现实状况是看起来车间也很漂亮，设备也不少，人员队伍也很充实过硬，可就是生产的效率上不去，产品的质量不过关，交货的合格率很低。这样的结果自然就是利润率低下了。为什么呢，因为在建厂的时候就没有关注行业的特点和合理的基础需求。仅仅是按照常规的模式来建厂，按照普通的生产方式来配套。像这样的企业能获得高额利润吗，打死你都做不到。在公司管理和生产管理上外行盲目地自以为是，权力当家，不懂得本行业的技术特点，用其它行业的管理模式来管理，这样怎么能够获得高效率、高利润呢。10%的效率差别，影响的就是40-50%的利润率，那20%的效率呢，他就直接关乎到你一年到底赚到的钱是该赚的数额还是只赚到了一半，还是都被你给浪费掉了。详细的内容请参阅《科印印刷网》名家专栏 — 王若冰专栏里的相关论述。

　　技术的支持，关键就是人才的培养，我们绝大多数的包装企业中的技术人员，像机长啦、工序主管啦，他们的所谓技术其实都是跟着上一任的机长看会的，所以，他们可以把机器开起来，可以把活干了，但至于为什么要这么干，怎样才能够干好，干得更好却一无所知，这就是看会的技术，而不是真正学会的技术。所以说，他就是伪技术。原理都不懂的技术，是永远干不好技术活的，这也正是为什么有那么多的企业，都出不了高品质产品的关键因素。鉴于此，真正的技术培训才是最关键的首要问题。

       1、产能：

　　一个企业的设计方案中第一个就是产能。对于一个企业来说，产能是在建厂的时候就要设计和规划好的事情，一旦企业定格了，车间建成了，设备安装到位了，那产能也就基本上固定下来了。虽然有些工厂设计了一期、二期、甚至三期，以后可以扩容和改造，但绝大多数的工厂是很难改造的，因为牵涉到车间的布局、车间的面积、车间的规格、和车间的结构以及配套的设备以及附属设施的配套。这些基础性设施一般都很难改造和扩容，一旦定格了就很难再改变了。唯一能改变的最多就是设备以小换大，以少变多来扩大规模，以低效率的设备换成高效率的设备。但车间是否允许整条线更新呢，否则的话木桶原理同样让你白白地浪费资源，白白地浪费了投入。生产车间里除了设备以外还需要合理的工序物流来配套，一旦物流出现限制、出现人力和物力的浪费，那你的生产成本就会无限制地上升，这样的话你的利润率还能保证吗。所以说，产能这块能够帮助的可能性不是很大，尤其是在一个成熟的工厂上面来提高产能的可能性更小，因为，产能主要是基于基础设施的配套，而基础设施的配套后期是很难改造的。所以说，一个企业的产能如何，最关键的是车间以及基础配套的前期设计。因为旧车间是很难按照理想化来更新改造的。

　　除了车间以外，对产能影响最大的就是设备的配套。瓦楞包装的生产工序较多，尤其是胶印瓦楞包装，多达6-7个加工工序。即使按1个亿的年产值配套，也需要几十台的加工设备。这些设备中，贵的1千多万，便宜的1百多万、几十万。包装设备历来都是贵重设备，配套后都会用上十多年，想更换可没那么随便的。所以说，成熟的企业，即使产能有问题，也很难随意更改的。要想了解更多的相关资料可以上《科印印刷网》名家专栏打开王若冰专栏即可浏览更多的针对性的相关内容。

　　2、集采：

　　集中采购从原理上来说似乎可以利用采购规模来降低采购成本，稳定供应渠

　　道，这已经成为了一个惯性的认知。但并不是所有的行业都是这样的，原纸的集中采购最能够实现的只能是一小部分企业，主要集中在水印行业，尤其是以跑板为主的行业和固定订单生产的企业。而其他类型的包装生产企业是很难集中采购的，因为，包装所用的原纸的应用都必须是针对性的应用，需要考虑各种物理指标的选配，要根据加工设备的不同规格和指标来配套原纸。即使同一款产品的包装，虽然客户要求的包装箱成品的指标是一样的，但由于每家供应商所配套的加工设备不同，生产技术水平不同，所采用的原纸就肯定不会完全一样，至少宽幅上就很难一样。再加上每一家企业的地理位置不同，而送货的物流成本都是由造纸厂来承担的，尤其是国内的规模化造纸厂本来就那么几家企业，对他们来说一个月基本吨和几千吨没有实质上的区别和意义。尤其是在行业中根本不存在明显的竞争一说。而对造纸企业来说，影响最大的是原材料的价格，而集中出货量对他们来说影响不大。所以说，集中采购的意义不是很大，你很难实现目的。这样一来，供应链一说就失去了有力的基础性支持。特别是对胶印瓦楞包装行业来说更是如此。因为，胶印瓦楞包装不仅受到设备的条件限制，对生产技术的要求更是严格。无论是印刷机的规格，表面处理设备的规格，贴面机的规格，模切机的规格等等，包括他们的各自的技术指标都对所需要的纸张提出了不同的要求，可不是我们想象的那样，人家用什么样的纸张，我们就用什么样的纸张。胶印机不同于水印机，机器的状态和指标不同，对面纸的要求也不一样，专业的技术人员的水平不一样，所出现的结果也不同，这是一个复杂的生产过程。胶印瓦楞包装所用的瓦楞基本上都是单瓦楞，而单瓦楞和水印行业的瓦楞纸板不同，对技术的要求更加严格，人员和设备不同对原纸的要求都不一样。所以，不要指望通过集中采购的规模化来实现降低和稳定采购成本的设想。即使你的采购规模再大，只要市场出现原材料的波动，原纸的价格都会跟着波动。永远记着一句话，纸包装行业属于半成品再加工行业，不是组装型行业，采购规模一般都影响不了多少幅度的采购价格，特别是你很难形成统一的采购规模。尤其是在今天国家环保力度的不断加大，小纸厂纷纷关闭的情况下，意义就更不大了。因为，1cm的纸张规格差距和10g纸张定量，甚至5%的物理指标差别可能就是你的整个产品生产利润率。

　　3、财务：

　　一个企业财务状况的好坏都是跟经营状态同步的，因为财务不是生产，需要客观的管理。现实经营中，财务的管理最主要的任务就是对企业的投资和经营风险的一种监督作用，防止出现企业的负债率比例过大。因为企业的负债率一旦超过60%，那你的企业随时都有可能经历风险，随时都有可能出现恶性循环。相关的内容可以打开《科印印刷网》名家专栏的王若冰专栏浏览相关的专述文章。财务管理的好与坏都是人为因素的影响，因为全球的企业财务都有标准化管理，何况一般的规上企业都有国家税务部门的监管，上市公司还有证监会的监督管理。所以，我们能够为其他企业提供的财务支持的除了现金流支持以外，别的都毫无意义。但是你愿意为那些财务状况不良的企业提供足够的现金流支持吗，未必。因为，任何合作首先要考虑的都是规避风险。尤其是对一个已经上市的企业来说，拯救一个财务状态已经彻底坏掉的企业对自己的业绩没有多大的实际意义。这样看来无论合作的企业财务状况如何，你能够提供的财务管理都是有限的，除非这个公司已经完全被你接管。

       我们不难发现一些企业在收购合作的过程中，一味地规避风险，认为有风险的就不能干，只能干又把握的事情。其实这种想法和行为也是缺乏最基本的行业高度的，因为你只看到了风险而没有注意到他的潜力和前途。有的企业虽然直接注资可能风险很大，但你如果已经控股了，那财务就是被你监管了，你就可以完全控制财务，那你还怕什么呢。公司法又不是不懂，我不相信你连一个已经控股的公司财务都掌控不了。有些企业虽然他的财务状态不良，但公司的底蕴、公司的影响力、公司的技术实力、公司的行业地位等等都是花钱买不来的，因为他是经过多年的打磨才形成的。这都是在有力的技术支持下才形成的，所以说，他是无价之宝。这种财富你难道舍得丢掉吗，除非你是个傻瓜。从合兴《供应链合伙人》的设计模式就可以看得出来，本人觉得设计者的气魄还不够大，设计的高度还不够高，对行业的认知并不是很到位。因为对一个年产值超过一个亿的胶印瓦楞包装企业来说，千把几百万的资金，不过是10个点的效率而已。不要把它看得太重，有雄心就接过来把他的效率提高20%，年利润就可以提高1千多万。

　　4、ERP：

　　ERP作为一个企业的辅助管理手段已经是非常成熟的工具了，但是有一点需要明白，那就是不同行业的ERP系统是不一样的。尤其是对一个不熟悉的行业来说不是可以轻易介入的，否则就会闹笑话。瓦楞包装行业主要分为水印、预印和胶印瓦楞这3个不同的分类。水印和预印相对地比较简单，因为工艺比较简单，一般只有2-3个工序，对3级厂来说，最少的甚至只有一个工序。所以，这样的企业所用的ERP系统就相对地比较简单，因为需要介入的点比较少。而胶印瓦楞包装就不同了，动辄6-7个加工工序，每一个工序都需要来料的半成品，多种加工辅料、复杂的加工工艺和加工过程，成品出料，都有合理的损耗，合格率等等。都存在人工成本、加工成本、损耗成本、能耗成本、物流成本、设备折旧成本等等一大堆的数据。这还不包括设备的管理模块、工序自动化管理模块，生产智能化管理模块等等。所以说，ERP的管理模式可以实现，但要想真正地发挥应有的作用，首先必须先让自己变成行业的专家，否则就是闭门造车。尽管你有自己的ERP的开发和维护团队，但对于自己不熟悉的行业来说，依然是一块空白。所以说，熟悉的才能够掌握它，不了解的，要想有效地介入，很难。更何况以后还要和MSE和智能工厂、只能车间的管理系统对接。

　　5、管理：

　　管理对于一个企业来说是一个非常大的话题，因为上百年来，自动有了工业

　　化的出现，就伴随着出现了管理和管理学。最早的代表作就是彼得德鲁克的西方管理模式，也是最盛行的一种管理学。后来又出现了以稻盛和夫为代表的东方的经营模式。从几十年历史的风风雨雨一路走过来，事实证明了以彼得德鲁克为代表的管理学虽然可以规范企业的管理，但却无法使企业规避经济风暴的打击。真正能够立于不败之地，能够创造奇迹的则有稻盛和夫的经营模式。然而，现实中，彼得德鲁克的管理模式对企业来说，尤其是对管理者、对老板来说比较容易执行，因为他比较符合人的本性。而稻盛和夫的经营模式虽然能够经受任何风浪，创造惊人的奇迹，但却很少有人能够真正做到和执行。因为，它的前提是需要管理者和老板转变思想，改变人的本性，彻底去掉人的行为习惯才能够做到。这两个管理模式虽然都是为了管理企业，但结果却是不同的。他们的区别就在于，彼得德鲁克的管理模式是建立在一种硬性的老板与员工的关系之上的，是一种管理与被管理的运行模式。而稻盛和夫的经营模式确是建立在家的属性基础之上的，不存在管理二字，不存在谁管理谁的问题，大家都只是各司其职，各尽其责，各自努力把事情做到最好，大家都是在为自己做事。所以，稻盛和夫才能够利用一年的时间就将一个巨亏1800亿日元的日航扭亏为盈1600亿。这就是奇迹，然而任何奇迹的发生都不是偶然的，因为在历经多次世界性的金融风暴打击之下，只有稻盛和夫的两家世界500强企业京瓷和KDDI没有受到打击，这才是真正的奇迹。

      那么，我们所设计的的这个供应链合作模式中所涉及的管理板块，想采用什么样的管理模式来运行呢，是想走常规的管理模式还是走经营模式呢。这个问题可不是一个简单的问题。当然了，也可以说，我说的管理只是讲生产自动化的智能化管理，是以MSE系统为代表的管理系统，是建立在ERP系统上的管理。这样的话可就要出现另一个问题了，因为目前在全球的范围内，胶印瓦楞包装行业连真正的自动化都没有实现，更别说智能化了。几年来新斗彩苦心研发的三十多件发明专利正是为了实现胶印瓦楞包装的自动化和智能化而诞生的。这就是一个残酷的现实，不要以为水印行业有了连体一体机，有了工序连线设备的投产就说明胶印瓦楞包装也有了自动化工厂了。早着呢，因为，以新斗彩的技术研发为代表的胶印瓦楞包装行业自动化成果还没有全部完成。所以，目前在全球范围内就不可能有真正的胶印瓦楞包装自动化工厂出现。目前国内的包装设备行业，连自己该往哪个方向走都没弄明白，你还指望上游来带动下游往自动化的方向发展吗。多年来，国内外每年几届的包装设备展上，推出来的技术创新实在是寥寥无几，一直都是裹足不前。这种亦步亦趋的做法，和生怕别人抄袭的心理，加上抄袭成风的行业习惯，就更别说什么颠覆性的技术创新了。

　　6、订单：

　　订单共享其实是一件很好的模式，因为他是建立在网络营销的基础之上的供

　　应模式，就像京东的发货模式一样，平台接到订单以后，采取就近发货的原则来为客户供货。但是，这是这个模式是建立在共同商品的均衡流通的前提之下的，他只是一个物流的模式，和生产再加工的供应模式完全不同。订单共享的模式适合针对社会上需求的散单。通过线上销售的方式来运行的模式，针对大客户，尤其是国内的知名大客户是很难行得通的，因为他关系到客户的供应链管理的问题。任何规范化的企业管理，其供应链管理都是第一位的，因为供应链一旦出问题，那你的企业生产也就失去了保证。

　　规模化的订单自然也需要规模化的供应商，而包装行业又是一个特殊的行业，因为他不仅仅是一个产品的外包装，更是代表着一个产品的档次和形象，代表着对消费者的负责，代表着你如何让你的消费者放心消费的目的。所以，规模化客户都会对自己的供应链格外重视，因为谁都不想因为供应商的问题来砸掉自己的牌子。尤其是牵涉到胶印瓦楞包装这一块，可不是哪一家企业都可以随便生产的，因为他牵涉到的东西太多，需要控制的东西太多。

　　过去就有这样的一种营销模式，例如2010年以前的上海APP纸业创办的乐美包装就是采用的这个模式，就是利用自己的供应规模来集中向整个乳制品、食品行业接单，通过手里链接的多个包装企业来完成生产供应，以生产能力的规模化来扩大自己的接单能力。但到了2010年就慢慢地无法继续下去了，因为，客户和供应商都无法从容地面对它所存在的问题了。无论是价格还是供应方式，都存在一定的缺陷。所以，现在的企业尤其是大型企业，对供应商看重的是个体的供应能力，就近供应能力，以及无法避免的增值服务能力。因为，物流成本最终必然会被转嫁到客户的身上，谁都不是傻瓜。用整体的规模化来接单本来是有一定的优势的，但前提是必须满足客户的供应链管理需要，以就近供应为基础，避免出现不必要的物流成本。以方便管理、方便沟通、方便解决问题为前提。现在的客户服务对增值服务必不可少，尤其是对大客户的服务，因为增值服务体现了一个供应商的技术实力，可以培养客户对你产生一定的感情和依赖性，减少营销过程中的攻关成本。

　　总结：整合本来是一件好事儿，也是一种发展的方向，整合的好了可以发挥更大更多的能量。我国的纸包装行业，未来也会三分天下，高端的精品盒包装应该是裕同的天下，裕同也有能力和潜力整合这一块的属地。而预印的快速包装则可能会被美盈森整合，因为他们有这个专一的基础和圈子。而剩下的一块就是水印、部分预印和胶印瓦楞包装这一块了。这一块也是整个纸包装行业中板块最大的一块，所以，合兴如果能够把它整合起来，整合的好，那它将成为一个巨无霸。虽然合兴目前已经整合了一部分企业，领地有一定的扩展，但效果却并不是很好。原因是整合的方式多少有点不够合理，不够前卫。所以，这就出现了理论规模上去了，却没有办法挣到该有的利润。作为上市公司，这样的业绩可不好像股民交代的。同样，对下一步的整合也很难有说服力，因为，你很难带着大家都赚到高额的利润。效果疲软，脚步自然就会变慢，这是自然规律。尤其是胶印瓦楞包装这一块，由于他的利润空间比较大，所以，他的潜力也巨大。但由于它的生产工艺较为复杂，所需要的技术支持度就更大。这就给我们提出了一个问题，你想通过什么样的路径带领所有被整合的企业高速发展呢，你想通过什么样的技术手段让这些企业链有效高效地盈利呢，以什么样的业绩让广大的股民赚钱呢。细细深思，不要盲目，更不要被拘泥于格局的限制。